Strategisches Management - Führung mit Weitblick

Leitplanken sorgen für Spielraum mit Grenzen

Um die Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens innerhalb eines definierten Rahmens zu halten, wird von der obersten Leitung (bei einer Aktiengesellschaft sind dies primär der Verwaltungsrat, sekundär die Geschäftsleitung) ein normativer Rahmen vorgegeben.

Normativer Rahmen Ein normativer Rahmen besteht oft aus drei Elementen:
  • Vision
  • Leitbild und Mission
  • Werte

Die Vision beinhaltet wenige, auf die Zukunft des Unternehmens ausgerichtete Leitsätze. Die Vision soll einfach formuliert und richtungsweisend sein, sie muss die Ausrichtung der Strategien und Ziele ermöglichen. Die Vision sollte vier Eigenschaften aufweisen:
  • sinnstiftend
  • motivierend
  • handlungsleitend
  • integrierend
Die Vision wirkt durch die integrierende Wirkung auch über einzelne Geschäftsbereiche und -einheiten hinaus.

Das Leitbild auch als «Mission» bzw. Auftrag bezeichnet) betrachtet in Ergänzung der zukunftsorientierten Vision auch die Gegenwart. Im Leitbild wird somit der Unternehmenszweck (Auftrag) formuliert. Bei einem grossen Finanzdienstleister könnte dies etwa umfassen: «Der lebensbegleitende Partner für die geschäftlichen und privaten Zahlungsverkehrs-, Finanzierungs-, Anlagen- und Vorsorgebedürfnisse unserer Schweizer Kunden».

Die Werte als drittes Element des normativen Rahmens beschreiben Eigenschaften, an denen erkannt wird, dass das Unternehmen und die Mitarbeitenden sich so verhalten, wie es von der Unternehmensleitung vorgegeben wird. Die Werte beeinflussen die Mitarbeitenden in ihrem täglichen Denken und Handeln. Werte können in verschiedenen Formen formuliert werden:
  • Aufzählung von einzelnen Worten
  • Führungsgrundsätze
  • Verbindliche Verhaltensregeln

Die Form der verbindlichen Verhaltensregeln («Code of Conduct»), hat gerade bei grösseren Unternehmen stark zugenommen. Durch die Globalisierung und die Diversifikation der Mitarbeitenden und des Managements wird es zunehmend wichtiger, Verhaltensregeln schriftlich festzuhalten.

Dieser normative Rahmen ist mit der Verfassung eines Staates zu vergleichen und sollte über längere Zeit die notwendige Stabilität aufweisen. Dabei ist die Vision eher «verfallsgefährdet», als das Leitbild/Mission. Die Vision muss dann aktualisiert werden, wenn die strategischen Ziele erreicht werden oder wenn diese - aus welchen Gründen auch immer - unerreichbar sind oder bleiben.

Strategien für mittel- und langfristige Ziele

Die Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens erfolgt auf Basis von Strategien, welche innerhalb der vereinbarten und kommunizierten Leitplanken des normativen Rahmen umgesetzt werden. Eine Strategie kann dabei auf verschiedene Arten entwickelt werden – die Ausgestaltung des Entwicklungsprozesses wird stark von der Unternehmenskultur oder dem Lebenszyklus bzw. Rolle eines Unternehmens (Gründung, Wachstum, Rückzug,  Restrukturierung, Marktführer, Nischenspieler, Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft) im Markt beeinflusst.

Bei mittleren und grösseren Unternehmen ist es auch wichtig, die unterschiedlichen Strategien im Sinne einer Strategie- oder Führungsarchitektur untereinander zu positionieren und aufeinander abzustimmen. Denkbar sind folgende Abgrenzungen:
  • Konzernstrategie oder Unternehmensstrategie für das Gesamtunternehmen
  • Marktstrategie für die Kunden- und Marktentwicklungen (inkl. Produkte- und Dienstleistungsstrategie)
  • Finanz- und Risikostrategie für die Ertrags-, Kosten-, Finanzierungs- und Risikosteuerung
  • HR-Strategie für das Personalmanagement
  • Immobilien-Strategie für die Nutzung und Veräusserung (Miete, Kauf, Vermietung, Verkauf) von Liegenschaften
  • IT-Strategie für die IT-Unterstützung im Bereich Planung/Architektur, Entwicklung und Betrieb

Top-Down-Ansatz für Plan-Strategien

Die Entwicklung «Top-Down» ist in hierarchisch funktionierenden Unternehmungen üblich. Dabei zieht sich das oberste Management (z. B. Verwaltungsrat, Geschäftsleitung) zu einem Strategie-Seminar zurück, entwickelt die Strategie mittels verschiedener Methoden (z. B. SWOT-Analyse), kommuniziert die Ergebnisse anschliessend auf den im Unternehmen etablierten Kanälen und lässt die Strategie anschliessend in die operative Führungsarbeit einfliessen.

Die Strategie-Umsetzung in der operativen Führungsarbeit erfolgt typischerweise durch strategische Initiativen oder Programme. Ein Entwicklungsprozess dieser Art ist geeignet für Unternehmen in einem reifen Lebenszyklus (starke Marktposition, gute Ertragssituation, stabile Strukturen), die einen wiederkehrenden Strategieprozess im Rahmen der Jahresplanung etabliert haben.

Bottom-Up-Ansatz mit hoher Lernorientierung

Die Entwicklung «Bottom-Up» ist in Unternehmungen mit starker Mitarbeiter- und hoher Lernorientierung üblich. Die Bottom-Up-Entwicklung (auch «emergente Strategien» oder «Graswurzel-Strategien» genannt) eröffnet der Unternehmensleitung dabei die Möglichkeit, den Ansichten, Erwartungen und Perspektiven der Basis entsprechend Raum und Gehör zu verschaffen.

Die Einbindung der Mitarbeiter kann dabei auf verschiedene Arten erfolgen, auf der persönlichen Ebene beispielsweise mittels Grossgruppen-Konferenzen («Open-Space») oder «World-Café»-Anlässen. Die Nutzung sozialer Medien wie Blogs, Foren oder Innovationsbörsen kombiniert mit Innovationsratings sind Formen für grosse bzw. globale Organisationen, welche für den Umgang mit elektronischen Medien offen sind.

Die Ergebnisse des Botton-Up-Verfahrens sind durch ein definiertes Team aufzubereiten und in der Unternehmensleitung (möglicherweise erweitert durch identifizierte Talente oder weitere innovative Personen) zu diskutieren und zu bewerten. Die Prioritätensetzung und die Entscheidung liegt auch beim Bottom-Up-Verfahren bei der Unternehmensleitung.

Die Strategie-Umsetzung beim Bottom-Up-Verfahren erfolgt typischerweise auch durch strategische Initiativen oder Programme – analog dem Top-Down-Verfahren. Je nach Unternehmenskultur sind die Steuerungsmechanismen in einem Botton-Up-Umfeld weniger stark ausgeprägt.

Gegenstrom-Verfahren als Königsdisziplin

Eine weitere Variante ist der Mix bzw. die Kombination des Top-Down- und Bottom-Up-Ansatzes. Dies macht den Prozess der Strategie-Entwicklung entsprechend komplexer, letztlich werden aber mehr Anspruchsgruppen (Stakeholder) einbezogen.

Diese Variante wird auch als «Gegenstrom-Prinzip» oder «Gegenstrom-Verfahren» bezeichnet, da bei dieser Vorgehensweise die Unternehmensleitung Leitplanken für die Bottom-Up-Sequenz des Prozesses vorgeben kann. Die nächsten Führungsebenen bis zu den Mitarbeitenden können innerhalb der Leitplanken entsprechende Szenarien und Ideen entwickeln und bewerten und sich so in den Strategieprozess einbringen.

Gegenstrom-Verfahren

Bei der Definition der Leitplanken ist darauf zu achten, dass diese sich am normativen Rahmen (Vision, Leitbild, Werte) orientieren. Bei der Gestaltung des Prozesses ist zu definieren, ob jede Führungsebene kaskadierend («stufengerecht») einbezogen wird oder ob dies parallel erfolgen soll. Beim kaskadierenden Verfahren besteht das Risiko einer gewissen Filterung, beim parallelen Verfahren ist eine Abstimmung in den Führungsebenen nicht möglich – die Führungskräfte haben nicht die volle Kontrolle über das Verfahren. Dieses Dilemma ist vor der Auslösung des Prozesses zu diskutieren und zu klären.

Kommunikation und Umsetzung von Strategien

Die Strategien müssen möglichst offen kommuniziert werden, damit die Stakeholder der Unternehmung (Eigentümer bzw. Aktionäre, Mitarbeitende, Partner, Regulator usw.) entsprechend Vertrauen in die weitere Entwicklung haben und die Entwicklungsschritte (z. B. Kauf oder Verkauf von Unternehmensteilen, Einstellung von Produkten, Entwicklung neuer Produkte, Bearbeitung neuer Märkte) auch eingeordnet werden können.

Für die Kommunikation sind mehrere, wenn möglich bereits etablierte Kanäle zu verwenden. Eine persönliche Kommunikation ist zwingend, um die Glaubwürdigkeit zu unterstreichen, Botschaften via E-Mail und Intranet (angereichert mit Videos, Präsentationen) unterstützen die Kommunikation.

Um auch während der Strategie-Umsetzung regelmässig über Erfolge und noch nicht bewältigte oder anstehende Herausforderungen zu berichten, ist ein Kommunikationsplan erforderlich, der aufzeigt, zu welchen Terminen, welche Kommunikation durch wen, über welche Kanäle erfolgt.

Strategie-Entwicklung und Kommunikation

Die effektiven Entwicklungsschritte zur Strategie-Umsetzung müssen bei der Kommunikation der Strategie in so genannten «strategischen Initiativen» oder Programmen gebündelt werden.

Ein «Programm» beinhaltet dabei alle Projekte und Massnahmen, welche für die Erreichung eines strategischen Ziels notwendig sind.

Für jede Initiative oder jedes Programm ist ein treffender Name («MOVE», «BRIDGE», «CONNECT», «FIT», «SMART», «KISS», «OPTIFLEX», «AHEAD» usw.) festzulegen und eine verantwortliche Person im Management zu bezeichnen. Die Umsetzung der Programme erfolgt typischerweise nach bekannten Verfahren des Programm-Managements und Projektmanagements, da in die Umsetzung von strategischen Initiativen häufig verschiedene Linienführungsbereiche einbezogen werden müssen.