Personalmanagement - Menschen im Mittelpunkt

Integration des Personalmanagements

Die Verfügbarkeit des «richtigen Personals zum richtigen Zeitpunkt» (damit sind primär die richtigen Skills und Kompetenzen gemeint) ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen. Aus diesem Grund ist Personalmanagement eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte. Das Personalmanagement umfasst dabei folgende Prozesse:

  • Personalgewinnung
  • Personalbeurteilung
  • Personalhonorierung
  • Personalentwicklung

Aus dem Blickwinkel der Wichtigkeit betrachtet sind die Prozesse des Personalmanagements Managementprozesse und keine Supportprozese, allenfalls lassen sich Teilaufgaben wie die Salärabrechnung als Supportprozesse bzw. Outsourcing-Kandidaten in ein SSC betrachten. Alle anderen Prozesse sind für Führungskräfte 

Die Personalabteilung betrachtet die Personalmanagement-Aktivitäten als ihr Kerngeschäft und stellt die wichtigen Prozesse wie Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalhonorierung und Personalentwicklung sicher. Die Durchführung dieser Prozesse liegt in der Verantwortung der Linienmanager.

In dieser Form agiert die Personalabteilung als Business-Partner der Führungskräfte, sie hat das Image der Administrationsfunktion und Stabsabteilung abgelegt.

Ein wichtiger Aspekt des integrierten Personalmanagements sind abgestimmte Prozesse und Tools. Ein Beispiel dazu sind Skills- und Kompetenzprofile, welche zu den jeweiligen Funktionen im Unternehmen dokumentiert sind. Die Skills- und Kompetenzprofile kommen in allen Prozessen des Personalmanagements zu Einsatz:

Prozess
Verwendung der Skills- und Kompetenzprofile
Personalgewinnung
  • Ausschreibung von Stellen umfasst genau Beschreibungen der geforderten Skills / Kompetenzen
  • Kandidaten werden auf Basis der spezifischen Skills- und Kompetenzprofile verglichen
Personalbeurteilung
  • Mitarbeitende werden auf Basis der Skills- und Kompetenzprofile der aktuellen Funktion mit Kollegen oder vorgesetzten Funktionen verglichen
  • Entwicklungspläne der Mitarbeitenden halten die Absichten fest und stellen ein Soll-Profil dar
Personalentwicklung
  • Personalbeurteilung zeigt Lücken in den Skills- und Kompetenzen (Ist/Soll) auf
  • Personalentwicklung zielt darauf auch, die Lücken in den Skills- und Kompetenzen zu schliessen
Personalhonorierung
  • Personalhonorierung berücksichtigt besonders stark ausgeprägte Skills und Kompentenzen, welche dem Unternehmen einen Nutzen bringen
  • Ausprägungen in Skills und Kompetenzen können bei Mitarbeitenden verglichen werden, die Honorierung ist dadurch ausgewogener
Personalfreisetzung
  • Mitarbeitende erfüllen die Anforderungen aus Skills und Kompetenzen nicht und sind auch nicht in der Lage, die Lücken mittels Personalentwicklung zu schliessen

Das Personalmanagement umfasst damit als indirekte Systemgestaltung die Entwicklung, Einführung und Evaluation von abgestimmten Konzepten. Die Konzepte werden in der Mitarbeiterführung angewendet.

Mitarbeiterführung und Personalmanagement

Die Mitarbeiterführung ist vom Personalmanagement zu differenzieren, weil sie eine direkte Systemlenkung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden umfasst. Die Konzepte des Personalmanagements werden in der Mitarbeiterführung angewendet.

Das folgende Schema zeigt den Kontext auf, dabei steht die Leistung des Mitarbeitenden im Zentrum:

Integriertes Personalmanagement und Mitarbeiterführung

Integriertes Personalmanagement und Mitarbeiterführung tragen zur kontinuierlichen Organisationsentwicklung bei.

Kompetenzen gewinnen und entwickeln

Für Teams auf jeder Führungsstufe ist es wichtig, dass die Kompetenzen der Team-Mitglieder dem Bedarf bzw. einem Sollbild entsprechen. Mit Personalgewinnung und Personalentwicklung lassen sich Lücken gezielt schliessen - dies setzt aber voraus, dass die Kompetenzen definiert und den einzelnen Funktionen mit entsprechender Ausprägung zugewiesen sind.

Die folgende Tabelle stellt eine Kompetenzmatrix mit die Mitarbeitenden in einer grösseren Unternehmung in der Schweiz dar.

Kompetenzgebiet
Kompetenz
Definitionen
Selbstkompetenz
  • Selbständigkeit
  • Beweglichkeit/Flexibilität
  • Engagement
  • Entwickelt von sich aus Initiative und kann selbständig an Problemstellungen arbeiten.
  • Ist bereit, Neues als Chance anzusehen und Bestehendes zu hinterfragen; kann sich rasch und gut auf neue Situationen einstellen.
  • Erbringt kontinuierlich Leistung in persönlicher Hinsicht, für das Team und die Gesamtunternehmung.
Sozialkompetenz
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Kritik-/Konfliktfähigkeit
  • Teamfähigkeit
  • Kundenorientierung
  • Handelt und reagiert situationsgerecht im Kontakt mit Menschen. Sucht und pflegt diese Kontakte.
  • Ist in der Lage, Konfliktsituationen frühzeitig zu erkennen, konstruktiv anzugehen und partnerschaftlich zu lösen.
  • Arbeitet in einer Gruppe im Rahmen der gemeinsamen Leistungserfüllung konstruktiv mit.
  • Ist in seinem Denken und Handeln kundenorientiert und findet konstruktive Lösungen.
Fachkompetenz
  • Fachkenntnisse
  • Arbeitstechnik
  • Entscheidungsvorbereitung- und Beratungskompetenz
  • Hat Breite, Tiefe, Aktualität und die Anwendung der Fach-, Methoden- und Instrumentenkenntnisse im eigenen Fachbereich.
  • Hat eine systematische und wirtschaftliche (effiziente) Vorgehensweise.
  • Berät und unterstützt aufgrund der spezifischen Fach- und Spezialkenntnisse Linienvorgesetzte und Projektleiter bei deren Sachgeschäften.
  • Gibt Empfehlungen ab, schlägt Massnahmen vor und zeigt mögliche Auswirkungen bei unterschiedlichen Szenarien auf.
Führungskompetenz
  • Unternehmertum
  • Coaching/Mitarbeitende führen
  • Managementkompetenz
  • Entscheidungskompetenz
  • Handelt im Interesse einer langfristig florierenden Unternehmung. Ist in seinem Denken und Handeln strategie-, ergebnis und leistungsorientiert. Kann Chancen erkennen, nutzen und risikogerecht umsetzen.
  • Besitzt die Fähigkeit, die unterstellten Mitarbeitenden zu fordern, zu fördern und zu motivieren.
  • Besitzt die Fähigkeit, den Verantwortungsbereich ressourcengerecht zu organisieren.
  • Trifft im Rahmen der übertragenen Kompetenzen angemessene und rasche Entscheidungen. Kommuniziert getroffene Entscheidungen in geeignteter Art und Weise. Ist bereit, kalkulierbare Risiken einzugehen und übernimmt dafür die Verantwortung.

Optimale Mitarbeiter gewinnen

So müssen optimale Mitarbeitende sein: «Cool head, warm heart, working hands». Übersetzt bedeutet dies: Er muss anpacken und logisch denken können, den Überblick behalten und man muss mit ihm auch mal ein Glas Wein oder Bier trinken können. Die Anteile sind bei Fach- und Führungskräften natürlich unterschiedlich zu gewichten.

Um mit den Mitarbeitenden möglichst nahe an dieses «Sollbild» heranzukommen, ist es sinnvoll bereits in der Personalgewinnung entsprechend sorgfältig vorzugehen. Ein Personalgewinnungsprozess umfasst typischerweise 6 Schritte:

Prozessschritt
Beschreibung
Vorbereitung
  • Anforderungsprofil erstellen auf Basis Skills- und Kompetenzen
  • Gewichtung der Skills- und Kompetenzen mit Fokus Lückenschliessung im Team
Ausschreibung
  • Stellenausschreibung mit Skills- und Kompetenzen in Web-Portalen
  • Ausschreibung via Personalvermittler bzw. Headhunter
Auswahl von Kandidaten
  • Sichtung der Dossiers durch Personalabteilung
  • Sichtung der Dossiers durch Linienmanager
  • Erst-Gespräch mit Kandiaten mit Vorstellungs-Dialog
  • Zweit-Gespräch mit Kandidaten zur Abtiefung der Herausforderung und des Umfelds, Klärung der Anstellungsbedingungen
  • Arbeitsprobe bzw. Präsentationsaufgabe mit Fragerunde
  • De-Briefing zur Präsentationsaufgabe
Anstellung
  • Angebot über Anstellungsbedingungen
  • Vereinbarung der Anstellungsbedingungen
Integration
  • Beginn vor dem ersten Arbeitstag
  • Erster Arbeitstag mit Vorstellungs-Dialog und Rundgang
  • Einführungsprogramm mit selbständigen, fordernden Aufgaben
  • Zielvereinbarung für Probezeit
Entscheid
  • Begleitung während der Probezeit
  • Entscheid am Ende der Probezeit
  • Zielvereinbarung bis zum Jahresende

Instrumente für das Personalmangement

Für eine wirkungsvolle Mitarbeiterführung und -entwicklung sind verschieden Instrument notwendig. Die Instrumente unterstützen die Mitarbeiterführung.

Führung heisst, Menschen von einer Idee zu überzeugen und sie befähigen, diese Überzeugung in aktives Handeln umzusetzen.

Die Führung ist eingebettet in einen Führungsprozess mit zwischenmenschlichen, interaktiven Situationen. Der Führungsprozess wird durch die Führungskraft und den Mitarbeitenden gestaltet

Instrument
Beschreibung
Aufträge Aufträge an Mitarbeitende mit Ausgangslage, Zielen, erwarteten Ergebnissen und Rahmenbedingungen (z. B. Prozesse, Zeit, Finanzen)
Zielvereinbarung / Management by Objectives (MbO)
Führung und Motivation durch Ziele, diese sind «SMART»
zu formulieren:
S – spezifisch für den Mitarbeitenden
M – messbar
A – angemessen, anspruchsvoll
R – realistisch
T – terminiert
Mitarbeiter-Gespräche Regelmässige bilaterale Mitarbeitergespräche
  • Diskussion von aktuellen Themen
  • Stand der aktuellen Arbeiten
  • Vereinbarung der nächsten Schritte
Beurteilungs-Gespräche
  • Halbjahres-Gespräch einzeln und im Team
  • Beurteilung am Jahresende
  • Besprechung der Entwicklungsplanung und Weiterbildung
  • Bei Bedarf kann ein Selbstbild / Fremdbild erarbeitet werden
Vorgesetzten-Beurteilung
  • Beurteilung des Vorgesetzten durch die Mitarbeitenden
  • Besprechung des Feedbacks im Rahmen eines Team-Workshops
  • Vereinbarung von wenigen, umsetzbaren Massnahmen
360°-Feedback Vollständiges Bild unter Einbezug von Kunden, Lieferanten, Kollegen (auf gleicher Stufe) Mitarbeitenden und anderen Vorgesetzten
Mitarbeiter-Zufriedenheitsumfrage Beurteilung des Arbeitgebers, der Unternehmenskultur und des Managements
Sollte rund alle 2 Jahre durchgeführt werden

Situationsgerechte Führung

Die Führungskräfte (insbesondere das obere Management) müssen abhängig von der Situation bzw. dem Lebenszyklus, in welchem sich die Unternehmung befindet, unterschiedlich führen bzw. agieren. 

Situationsgerechte Führungsfunktion des Führungsteams

Nicht ungewöhnlich ist es, wenn abhängig von der Situation der Unternehmung (Lebenszyklus/Wettbewerbsposition) auch personelle Veränderungen vorgenommen werden. Selten sind Führungskräfte, die eine Gründungs- und Wachstumsphase mitgestalten können, auch in der Lage Sanierungsprozesse zu führen.