Business Process Management für die Geschäftsprozess-Beherrschung

Prozesse definieren, ausführen und überwachen

Das Umfeld wie auch das «Innenleben» eines Unternehmens ist heute geprägt durch die Globalisierung der Märkte, schnell wechselnde Präferenzen der Kunden und kürzere Produktlebens-Zyklen. Diese Entwicklung wird unterstützt durch vielfältige Vernetzungs-Möglichkeiten von Firmen aufgrund neuer Technologien. Diese neuen Technologien unterstützen den globalen Daten- und Informationsaustausch bei der Produktion von Gütern praktisch in Echtzeit. So können Firmen über Internet-Verbindungen bedeutend einfacher mit anderen Partnern zusammenarbeiten und das so genannte «Auseinanderbrechen der Wertschöpfungskette» wird möglich: Jjeder Partner in der Wertschöpfungskette fokussiert sich auf seine Kernkompetenzen und nutzt die Kompetenzen und Fähigkeiten von Partnern um Güter oder Dienstleistungen für die Kunden herzustellen.

Das Management eines Unternehmens ist zunehmend gefordert, Produktanpassungen, Qualitätsverbesserungen, Kostensenkungen und Zeiteinsparungen gleichzeitig oder zumindest kurzfristig etappiert zu realisieren. Mit den bewährten Führungsprinzipien und -Prozessen einer hierarchischen Organisation wird dieses Unterfangen zunehmend schwieriger. Ins Kompetenzportfolio eines Managers gehört darum immer mehr die Perspektive von Wertschöpfungsketten und Geschäftsprozessen, nicht nur der Teil in seiner Verantwortung als Linienmanager. Die Disziplinen des Business Process Management unterstützen die Entwicklung der Fähigkeit, ein Unternehmen auf Basis der Prozesse zu steuern und zu entwickeln.

Der Beginn einer Revolution

Unter dem Einfluss der Publikationen von Michael Hammer und James Champy, Thomas H. Davenport und anderen begannen Mitte der 1990er Jahre verschiedene Unternehmen, die Organisation prozessorientiert umzugestalten.

Das Standardwerk von Michael Hammer und James Champy.

Mittlerweile hat die Prozessorientierung sowohl durch entsprechende Anpassung individuell entwickelter Applikationen wie auch durch Einführung prozessorientierter Standard-Applikationen in den Unternehmen, welche den Wandel bereits initiiert und teilweise bewältigt haben, einen guten Standard erreicht.

Es gibt aber auch Unternehmen, welche sich mit dem Wandel sehr schwer tun - und trotzdem erfolgreich sind. In diesen Unternehmen sind wahrscheinlich erst durch personelle Veränderungen im Management wirkliche Neu-Orientierungen möglich.

Zusammenfassend ist bis heute eine eigentliche Revolution mit einem kompletten Umbau der Führungsstrukturen und -prozesse ausgeblieben, durchgeführt werden meistens schrittweise Entwicklungen, dies auch im Sinne eines kontinuierlichen Change Managements.

Eigenschaften eines Prozesses

Ein Prozess beschreibt eine Transformation von Material, Information, Aktivitäten und Entscheidungen. Ein Geschäftsprozess besitzt einen definierten Anfang, ein definiertes Ende sowie definierte Leistungen bzw. Ergebnisse. Innerhallb des Geschäftsprozesses wird die Transformation in verschiedenen Schritten und somit in einer strukturierten Reihenfolge vollzogen, so dass eine Kontrolle und Messung möglich ist.

Prozesse lassen sich über mehrere Ebenen strukturieren, diese Ebenen (oder «Layer») ermöglichen es, Prozesse nach  Kriterien zu gliedern und zu ordnen. Durch diese Strukturierung entsteht ein Prozessbaum, der eine Übersicht schafft. Bei der Strukturierung der Prozesse sollte darauf geachtet werden, dass vorhandene Unternehmensstrukturen und -bezeichnungen (beispielsweise aus Strategie-Dokumenten, Organisationsdiagrammen usw.) übernommen werden.

Modellierungswerkzeuge

Um Prozess-Strukturen und -Definitionen zu entwerfen, dokumentieren, kommunizieren, optimieren und zu warten wurden durch Softwarehäuser mit tatkräftiger Unterstützung der Beratungshäuser eine Vielzahl von Modellierungswerkzeugen entwickelt. Einige wenige davon sind heute weit verbreitet, während viele andere sich auf Nischen spezialisiert haben und noch mehr wieder vom Markt verschwunden sind.

Ein auf dem Markt noch wenig bekanntes, aber dennoch sehr interessantes Modellierungswerkzeug ist link externTopEase der Firma link externpulinco in Zollikofen. Es unterstützt die Modellierung des Unternehmens (Strategie, Prozesse, Wertschöpfungsketten, Regeln, Kontrollen, Ressourcen, Funktionen, Applikationen usw.) und lässt dabei verschiedene durchgängige Perspektiven zu - üblicherweise werden die Prozesse in den Mittelpunkt gestellt.

Vernetztes Unternehmensmodell mit TopEase von pulinco

Ein wichtiges Element zu den Prozess-Strukturen sind auch Prozess-Visualisierungen in Form von grafischen Darstellungen. Eine mittlerweile breit angewendeter und international akzeptierter Standard für Geschäftsprozess-Darstellungen ist BPMN.

Prozess-Arten oder Prozess-Familien

Grundsätzlich gibt es nur zwei Arten oder «Familien» von Prozessen: Kernprozesse und Supportprozesse.

Ein Kernprozess erzeugt einen wahrnehmbaren Kundennutzen (für den Kunden eigentlich bereit sein müssten, etwas zu bezahlen). Zudem sollten Kernprozesse nicht ohne weiteres durch einen Mitbewerber oder externen Leistungserbringer imitierbar sein - ein Kernprozess ist also etwas besonderes. In einem Kernprozesse steckt also ein so genannt «komparativer Konkurrenzvorteil» (KKV) oder neudeutsch eine USP - eine «Unique Selling Proposition» (Alleinstellungsmerkmal). Die Kernprozesse werden in der Literatur auch als primäre Geschäftsprozesse bezeichnet.

Die Supportprozesse dagegen beinhalten steuernde Funktionen oder erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos abgewickelt und die geforderten Leistungen für Kunden erstellt werden können. Die Supportprozesse werden in der Literatur auch als sekundäre Geschäftsprozesse bezeichnet.

In der Praxis hat es sich bewährt, die Supportprozesse in zwei Kategorien aufzuteilen:

  • Managementprozesse (steuernde Funktionen)
  • Supportprozesse (unterstützende Funktionen)

Prinzipiell ist jeder Supportprozess ein Kandidat für Outsourcing, da unterstützende Funktionen gegenüber Mitbewerbern keinen «komparativen Konkurrenzvorteil» (Differenzierungsfaktor) darstellen. Die Managementprozesse stellen im Grundsatz «wichtige» Supportprozesse für die Kernprozesse dar, welche für das Management des Unternehmens eine hohe Bedeutung haben und im Kontext des In-/Outsourcings nicht an Dritte ausgelagert werden sollen. Die Struktur der Prozesse wird üblicherweise auf einer Prozesslandkarte als Übersichtsmodell dargestellt.

Um die prozessorientierte Organisation auch in der Führungsstruktur zu verankern, bietet es sich an, die Rolle des Prozess-Verantwortlichen oder Process-Owners zu definieren und zu verankern und diese Process-Owner-Verantwortungen im Top-Management (beispielsweise verteilt auf die Mitglieder der Geschäftsleitung oder des Senior Managements) zu platzieren. Die Process-Owner-Rollen ergänzen bei hierarchisch aufgebauten Linienstrukturen die Linienführung um die Prozess-Sicht, welche für den langfristigen Markterfolg unabdingbar ist.

Aufbau und Umsetzung eines Business Process Managements

Der Aufbau und die Einführung eines Business Process Managements (BPM) erfordert einen bewussten Entscheid des obersten Managements. Wird dieser Entscheid nicht bewusst gefällt und soll die Einführung «schleichend» bzw. schrittweise erfolgen, so ist mit jahrelanger Überzeugungsarbeit, Widerstand, Grabenkämpfen, Gärtchenpflegen und Eskalationen zu rechnen. Der Grund dafür ist relativ einfach: Durch ein Business Process Management werden Führungsprozesse und -strukturen verändert, Verantwortlichkeiten werden verschoben, vieles wird transparenter - dabei kann es nicht immer nur Gewinner geben. Deshalb werden einzelne Führungskräfte in der Organisation auch aktiv oder passiv Widerstand leisten und immer wieder versuchen aufzuzeigen, warum «Prozesse» nicht so relevant oder nicht die richtige Optik sind.

Auf Basis eines bewussten Entscheides erfolgt der Aufbau und die Etablierung eines BPMs in mehreren Phasen, die Umsetzung in Form eines Programms ist empfehlenswert. Die Erreichung der Etappenziele des Programms sollten dabei Teil der Zielvereinbarung des Top-Managements sein.

Prozesse analysieren und modellieren
Bei der Prozess-Analyse ist es wichtig, zwischen Prozessen und Abläufen zu unterscheiden. Ein Prozess ist in der Regel ein grösserer Aktivitäten- oder «Transformationsblock», der über längere Zeit stabil bleibt. Ein Ablauf hingegen ist eine detaillierte Darstellung im Sinne eines Flussdiagrammes, in den Feinheiten kann es hier immer wieder zu Änderungen kommen, ohne dass dabei der Prozess fundamental verändert wird. Es hat sich bewährt, die Prozesse somit auf mehreren Ebenen zu analysieren, zu gruppieren und daraus die detaillierten Abläufe zu entwickeln. Die folgende Darstellung beinhaltet eine Prozesslandkarte mit (nur) zwei Prozess-Ebenen in den Kernprozessen:

Prozess-Landkarte

In grösseren Unternehmungen mit umfassenden Produkt- und Dienstleistungsangeboten für unterschiedliche Kundensegmente sind Prozessebenen von 4 bis 5 Stufen durchaus üblich.

Die Prozesslandkarte ist unterteilt in die drei Bereiche Managementprozesse, Kernprozesse und Supportprozesse. Innerhalb der Kernprozesse sind zwei Ebenen dargestellt und optisch getrennt (hellblau und grau). Auf einer nicht sichtbaren dritten Ebene werden nun die detaillierten Abläufe festgehalten.

Bemerkung: Die Trennung der Kernprozesse in zwei Teile (Vertrieb und Verarbeitung) ist nicht exemplarisch zu verstehen. Die Verarbeitungs-Kernprozesse sind aus historischen Gründen teilweise in Vertriebseinheiten eingegliedert, teilweise in einer separaten Verarbeitungseinheit - abhängig vom Kundensegment, das betreut wird. Im Grundsatz stellen die Verarbeitungs-Kernprozesse Supportprozesse dar, diese Bezeichnung ist bei diesem Kunden aber noch wenig akzeptiert.

Prozesse ausführen und überwachen - Prozesse optimieren

Der Erfolg des Balanced-Scorecard-Ansatzes machen deutlich, dass grosse Nachfrage nach umfassenden Messungs- und Beeinflussungs-Instrumentarien für mehrdimensionale Zielbeiträge besteht. Die Disziplin des Business Performance Management wird als umfassender Ansatz zur systematischen Messung und Steuerung der Zielbeiträge hinsichtlich mehrdimensionaler Unternehmensziele verstanden. Umfassend bedeutet dabei, dass das Konzept auf Strategieebene (was soll getan werden?), auf Prozessebene (wie soll es getan werden?) und auf Informationssystemebene (mit welchen Informations- und Kommunikationssystemen kann es unterstützt werden?) stimmig sein muss.

Die IT ist in diesem Kontext als «Enabler» zu betrachten, sie beeinflusst in erheblicher Weise die Möglichkeiten bzw. die Geschwindigkeit und die Kosten einer Business Performance Management-Umsetzung. Damit stellt sich die Frage, ob Business Performance Management erst durch bestimmte - und wenn ja, welche - Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht wird.

Im Gegensatz zu Customer Relationship Management (CRM), das erst durch Data Warehousing möglich wurde, scheinen es in diesem Fall keine isolierbaren Technologie-Innovationen zu sein, die Business Performance Management ermöglichen. Es ist vielmehr eine Vielzahl von Konvergenzen zu beobachten, die in ihrer Kombination als «Enabler» für Business Performance Management angesehen werden können.

Die in Unternehmen zur Abwicklung der operativen Geschäftsvorfälle eingesetzten IT-Systeme sind üblicherweise transaktionsorientiert, d.h. optimieren die Strukturierung der gespeicherten Daten im Hinblick auf die vorzunehmenden Transaktionen. Leider müssten die Daten ganz anders (nämlich «themenorientiert») strukturiert sein, um die Informationsversorgung der Entscheider/innen optimal zu unterstützen.

Zur Überwindung der konzeptionellen Lücke zwischen themenorientiertem Informationsbedarf und transaktionsorientierter Datenspeicherung wurden - ebenfalls seit Mitte der 1990er Jahre - Data Warehouse-Systeme eingeführt. Die «falsch strukturierten», verteilten Daten werden gesammelt, integriert und in bereinigter, qualitätsgesicherter Form in ein nach Themen strukturiertes Informationssystem, dem Data Warehouse bzw. einen (dezentralen) Data Mart eingestellt. Auf diesen Systemen setzt eine Vielzahl dedizierter «Business Intelligence»-Werkzeuge auf (z.B. Reporting-, OLAP- oder Data Mining-Werkzeuge, Query-Umgebungen), um aus den konsistenten, umfassenden Informationen geeignete Entscheidungsgrundlagen zu gewinnen.

Zwar erzeugen Business Intelligence-Prozesse nun themenorientierte Berichte oder Analysen. Als Fokus finden sich jedoch meist traditionelle Bezugsobjekte wie Produkte oder Organisationsbereiche, nicht Prozesse. Mit zunehmender Prozessorientierung tritt die Ableitung prozessorientierter Performanceinformationen aus Transaktionsdaten mehr und mehr in den Vordergrund.

Wenn prozessorientierte Performance-Informationen in Prozessmodelle zurückgespielt werden können, werden diese Modelle zum Leben gebracht, d.h. der Kreislauf aus Prozessmodellierung, Prozessausführung, Prozessanalyse und Prozessoptimierung wird geschlossen (klassicher «Plan/Do/Check/Act-Zyklus» für die kontinuierliche Verbesserung). Unter dem Label «Process Performance Management» finden sich seit kurzem derartige Konzepte in entsprechend erweiterten Geschäftsprozessmodellierungs-Werkzeugen.