Businessplan - Unternehmensgründung oder Projekte nach Plan

Inhaltsübersicht

Keine planlose Umsetzung - aber auch keine Überplanung

Der Business-Plan wird auch auch «Geschäftsplan oder «Unternehmensplan» oder für Projekte neudeutsch «Business Case» genannt. Er zeigt Zukunfts-Szenarien mit Chancen und Risiken eines (neuen) Unternehmens oder Projektes auf.

Die übergeordneten Elemente in einem Business-Plan sind die Visions- und Strategie-Formulierung. Sie positionieren und beschreiben das Unternehmen in der Zukunft (Vision) und zeigen den Weg dorthin (Strategie) auf. Ein nächstes zentrales Element in einem Businessplan ist die Formulierung der Unternehmensziele - sie konkretisieren die Erreichung der Vision durch Umsetzung der Strategie. Oder einfacher gesagt: Es wird aufgezeigt mit welchen Massnahmen die Unternehmensziele (abgeleitet aus Vision und Strategie) erreicht werden sollen («Ziele operationalisieren»).

Ein Businessplan ist das entscheidende Dokument für einen Finanzdienstleister oder einen Investor wenn es darum geht, einer neuen Firma (Start-Up = Gründung oder Spin-Off = Verselbständigung eines Bereichs) entsprechende Mittel als Venture Capital (Wagnis- bzw. Risikokapital) zur Verfügung zu stellen.

Der Businessplan hilft auch dabei, Geschäftsideen (Projekte) wirkungsvoll zu strukturieren und zu präsentieren sowie Entscheidungsgrundlagen für die zukünftigen Geschäftspartner zu liefern.

Grundsätzlich ist ein Businessplan ist immer dann von grossem Nutzen, wenn ein Unternehmen vor einem wichtigen Entwicklungsschritt steht. Häufig sind Unternehmen auch auf die Unterstützung von Partnern angewiesen. In beiden Fällen ist es entscheidend, mit dem Businessplan die Chancen eines zukünftigen Erfolgs aufzeigen zu können. Ein Businessplan hilft, sich von der Konkurrenz abzuheben. Gegenüber Geschäftspartnern wir durch das Aufstellen eines Businessplans auch Offenheit demonstriert, indem Einblick in die Unternehmenspolitik gewährt wird.

Grundregeln für einen Business-Plan

Ein gut strukturierter Businessplan erleichtert einem Leser (Investor, Geschäftspartner, Treuhänder, Finanzierungsberater) den Einstieg ins Thema.

Form und Aufbau eines Businessplanes
  • Die Firma oder das Projekt (bei einem entscheidenden Entwicklungsschritt) muss einen treffenden Namen möglichst bereits im Sinne einer Marke aufweisen. Diese Bezeichnung wird im Dokument durchgängig verwendet.
  • Auf der Titelseite sind wichtige Kontaktangaben wie Name, Adresse, Telefonnummer, Internet-Adresse (URL) der Firma sowie der Name des Hauptverantwortlichen sofort zu finden
  • Ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenzahlen ist Standard, es sollte nach den einzelnen Kapiteln gegliedert sein
  • Inhaltlich ist ein Businessplan kurz und dennoch präzis, Richtwert sind 30 bis 40 Seiten in DIN A4 (ohne Anhänge)
  • Keine «Lose-Blätter-Sammlung», der Businessplan sollte gebunden oder geheftet sein
  • Übersichtliche Darstellungen veranschaulichen Sachverhalte und illustrieren das Dokument
  • Technische Ausdrücke sind soweit als möglich zu vermeiden, bei der ersten Verwendung zu erklären und in einem Glossar zusammenzufassen
  • Soll der Businessplan unter verschiedenen Investoren verteilt werden, empfiehlt es sich, die einzelnen Exemplare zu nummerieren und zu personalisieren.
  • Beilagen wie Bilanzen und Analysen, Lebensläufe der Managementmitglieder, Zeitungsberichte, Prospekte der Firma/Produkte, Briefe von Kunden/Zulieferanten usw. werden meistens in einem Anhang beigelegt

Inhalte eines Businessplanes
  • Klare Unterscheidung zwischen Tatsachen und Plänen
  • Auch negativen Aspekte oder Risiken klar deklarieren / präsentieren
  • Annahmen über die Zukunft sind zu begründen
  • Fremde Quellen (Statistiken usw.) sind nur mit Quellenangaben zu verwenden

Businessplan-Kapitel im Überblick

Für einen typischen Business-Plan sind zahlreiche Kapitel notwendig, diese sind jedoch in einer modernen Sprache zu verfassen, beim Leser muss Interesse geweckt werden auch die nächste Seite umzublättern und das Dokument bis zum Ende zu überprüfen. Der folgende Text ist in der aktiven Sie-Form geschrieben - er richtet sich an Autoren eines Business-Plans.

Management Summary
Dieses Kapitel ist der Business-Plan in Kurzform. Ein Interessent sollte es in max. 5 Minuten durchlesen und danach sagen können: «Aha, so funktioniert Ihr Geschäft, und das wollen Sie von uns.» Beschränken Sie Ihre Ausführungen auf zwei Seiten.

Das Management Summary wird üblicherweise am Schluss geschrieben und ist kein «Copy & Paste-Produkt». Mit einem attraktiven Management Summary kann der Leser auf wenigen Zeilen gewonnen oder verloren werden.

Unternehmung
Der Businessplan muss über die Unternehmung Hintergrundinformationen bereitstellen. Die klare Darstellung der bisherigen Entwicklung der Unternehmung, der Ausgangslage und der geplanten Schritte sind Inhalt dieses Kapitels.
Ausgangslage und geschichtlicher Hintergrund
  • Wann wurde die Unternehmung gegründet, was war das ursprüngliche Geschäftsziel?
  • Wer waren/sind die Gründer, und was war/ist ihr Beitrag zum Erfolg der Unternehmung?
  • Wie entwickelte sich die Unternehmung? Hat sich die Strategie verändert? Wenn ja, warum wurde diese angepasst?
  • Wie ist die Unternehmung im Markt eingebettet und wie funktioniert die Wertschöpfung?
  • Welches waren die bisher grössten Erfolge und welches die Misserfolge Ihrer Firma?

Situation heute
  • Welches ist die Rechtsstruktur der Unternehmung, und mit welchen Gesellschaften bestehen finanzielle und personelle Verbindungen?
  • Wie sieht die Aktionärsstruktur aus? 
  • Gibt es Aktionärsbindungsverträge? 
  • «Facts and figures» (Entwicklung der Schlüsselkennzahlen) bis heute – Umsätze, Gewinne, En-twicklung Cash-flow, Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Betriebsstätten bzw. Verkaufsstellen usw.
  • Welches sind die Stärken und Schwächen der heutigen Unternehmung?

Businessplan für Gründungsfinanzierung 
  • Welches ist Ihre Erfolgsidee?
  • Welche Erfahrungen besitzen Sie in diesem Geschäftsbereich?
  • Warum hat niemand sonst bisher diese Idee umgesetzt?
  • Was befähigt Sie, diese Idee zu verwirklichen?
  • Haben Sie mit Geschäftsleuten aus diesem Bereich gesprochen? Was haben Sie dabei gelernt?

Businessplan für Expansionsfinanzierung
  • Wieso glauben Sie, dass dieser Entwicklungsschritt notwendig ist?
  • Welche strategischen Ziele verfolgen Sie mit dem Ausbau Ihrer Geschäftsaktivitäten?
  • Wie entwickelte sich die Kapitalstruktur, und wie prognostizieren Sie die geplante Kapitalstruktur?
  • Wieso können Sie diesen Entwicklungsschritt nicht mehr selbst finanzieren?

Prozesse

Visualisieren sie die Management-, Support- und die Kernprozesse welche sie in ihrem Unternehmen abwickeln - optimal eignet sich dazu eine Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte sollte mit Visualisierungen der Wertschöpfung ergänzt werden, bei denen die Schnittstellen zu Geschäftspartnern (Wertschöpfungsnetzwerke) sichtbar sind. Nutzen Sie dieses Kapitel als Einstimmung zu den Produkten - mit Hilfe der Kernprozesse produzieren Sie die Produkte oder bieten Sie die Dienstleistungen Ihren Kunden an. Die Kernprozesse sind diejenigen Prozesse, welche ihr Unternehmen einzigartig oder speziell machen - Kernprozesse können Sie nicht an Dritte auslagern.
Weitere Informationen zu Prozessen finden Sie unter Business Process Management.

Produkte und Services oder Dienstleistungen
Erläutern Sie die bestehenden sowie die geplanten Marktleistungen (Produkte, Services, Dienstleistungen).
  • Was ist speziell bzw. besonders attraktiv an diesen? Streichen sie alle aus Ihrer Sicht entscheidenden Punkte heraus. 
  • Gibt es ein so genanntes Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz - eine so genannte Unique Selling Proposition (USP)?
  • Existiert ein Markt, und wollen die Kunden die Marktleistungen kaufen?
  • Kann die Firma diese zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität erbringen?

Der Goodwillverlust infolge mangelhafter Erfüllung eines Auftrages oder verspäteter Lieferung wiegt stärker als die Ausschlagung eines Auftrages wegen fehlender Kapazität.

Hinweis: Neue Technologien sind erklärungsbedürftig. Beispielsweise ein Businessplan zu einem neuen VoIP-Dienstleister («Voice over IP», Internet-Telefonie). Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle Interessenten des Businessplanes die Konzepte und Prinzipien von VoIP kennen.

Märkte und Kunden
Kein Unternehmer kann ohne genaue Kenntnisse des Marktes auskommen. In diesem Kapitel erstellen Sie eine Marktübersicht und analysieren Ihre eigene Marktstellung. Zeigen Sie auf, wie Sie auf neue Trends reagieren werden.

Marktübersicht
  • Wie setzt sich der Markt zusammen, und wie gross sind die Teilmärkte? 
  • Wie ist die Kundenstruktur, wie sind die Kaufgewohnheiten, welches sind die Kaufmotive (Qualitäts-, Umwelt-, Preis-, Innovationsbewusst-sein) in diesen Märkten?
  • Welche Trendbrüche können Sie erkennen (neue technische Entwicklungen, z. B. DVD-ROM versus Videokassetten)?
  • Welche Marktlücken existieren (Bedürfnisse, die nicht oder schlecht abgedeckt werden)?
  • Was sind Erfolgsfaktoren in diesem Markt (z. B. Service, Beratung, Qualität, Preis)?

Eigene Marktstellung
  • Welche Marktleistungen (Produkte, Dienst-leistungen, Neben- und Zusatzleistungen) werden von Ihrer Unternehmung an welchen Märkten (Zielkundengruppen, Abnehmergruppen, Vertriebskanäle, geographische Märkte usw.) verkauft?
  • Welches ist Ihr Marktanteil an diesen Märkten, und wie gross sind die Marktanteile Ihrer Konkurrenz?
  • Wieviel Umsatz/Gewinn erzielen Sie mit welchen Marktleistungen (Produkte/Dienstleistungen)?
  • Wie sind die einzelnen Produkt-/Marktsegmente zu charakterisieren?
  • Gibt es positive und negative Reaktionen des Marktes auf Ihre Produkte/Dienstleistungen?

Marktbeurteilung
  • Wie beurteilt Ihre Firma den Markt, und wo sieht sie Chancen für den zukünftigen Erfolg?
  • Welche Markttrends können Sie erkennen, und wie wird Ihre Unternehmung auf diese Entwicklungen reagieren (Ausgangslage/ geplante Schritte)?
  • Inwiefern glauben Sie, dass Ihre Firma etwas «Neues» auf den Markt bringt (besser, rascher, billiger, umweltfreundlicher...)?
  • Welche Eintrittsbarrieren gilt es bei der Einführung des neuen Produktes zu überwinden?
  • Wie hoch budgetieren Sie die Wachstumsraten der anvisierten Zielmärkte in den nächsten fünf Jahren?

Verlassen Sie sich nicht nur auf Ihre eigene Meinung und die Ansichten Ihrer engsten Geschäftspartner: Führen sie persönlich möglichst viele Gespräche mit Kunden, Endverbrauchern, Lieferanten und Experten, und dokumentieren Sie diese. Bereiten Sie die Gespräche mit einer Checkliste vor.

Konkurrenz
Dieses Thema ist derart wichtig, dass man ihm am besten ein eigenes Kapitel widmet. Anhand einer Konkurrenz-Analyse wird ein Stärken-Schwächen / Chancen-Risiken-Vergleich Ihrer Unternehmung mit der härtesten effektiven und potentiellen Konkurrenz angestellt. Marketing/Umsetzung im Markt In diesem Kapitel erläutern Sie Ihre Marketingstrategie. Sie überzeugen den Leser, dass alle Aktivitäten darauf ausgerichtet sind, durch effizienten Einsatz von Werbung, Verkauf und Distribution kundengerechte Leistungen zu erbringen.

Konkurrenzunternehmungen
  • Aufzählung / Tabelle mit Namen, Standorten, Tätigkeiten, Anzahl Mitarbeiter
  • Zielmärkte (in welchen Märkten aktiv?)
  • Marktstellung (Umsatz, Marktanteile, Rentabilität)
  • Absatzorganisation, Standort der Geschäfte, Lager, Vertriebsorganisation
  • Hauptstärken/-schwächen
  • erkennbare Strategien und mögliche Konkurrenz-Reaktionen

Konkurrenzprodukte
  • Produktesortiment (Breite, Tiefe, Bedürfnis-konformität) 
  • Produkteeigenschaften (Zuverlässigkeit, Design, Langlebigkeit, Funktion usw.)
  • Zusatzdienstleistungen (Anwendungsberatung, Service, Garantie usw.)
  • Preis, Zahlungskonditionen 

Die Konkurrenzanalyse darf sich auf keinen Fall auf inländische oder Ihnen gut bekannte Firmen beschränken. Oft kommt die stärkste Konkurrenz aus der Ecke, wo sie am wenigsten erwartet wird. Grosse Firmen wirken oft schwerfällig. Sie können aber in bedrohlichen Situationen, unter Mobilisierung grosser Ressourcen, ihre Marktstellung rasch verteidigen. Wie bei der Marktabklärung kann man in Gesprächen mit Kunden, Lieferanten, Experten und Verbandsfunktionären einiges mehr über die Konkurrenz erfahren. Der Besuch einer grossen Fachmesse der Branche bringt Sie oft weiter. Verlangen Sie Prospekte und Offerten der Konkurrenz.

Standort, Herstellung und Administration
Wo und wie wollen Sie Ihre Marktleistungen herstellen? Sie erklären, wie Sie Ihre Produkte vom Stadium des Prototyps zur Serienreife bringen und wie der Betrieb im administrativen Bereich organisiert ist, auch bei diesem Punkt sind die zentralen Prozesse zu kurz zu beschreiben und allenfalls zu visualisieren.

Standort(e)
  • Wo ist Ihr Geschäftsdomizil, und weshalb haben sie diesen Standort gewählt?
  • Wo betreiben Sie sonst noch geschäftliche Aktivitäten (z. B. Produktion, Filialen usw.)? Weshalb haben Sie diese Standorte gewählt?
  • Vor- und Nachteile der Standorte: Gebäude, Lage (Zugang zu Kommunikations- und Verkehrs-wegen), Infrastruktur, Attraktivität für Mitarbeiter, Steuerbelastung usw.
  • Bietet der Standort genügend Raum für Expansion?
  • Planen Sie in Zukunft eine Verlegung Ihrer betrieblichen Aktivitäten?
  • Visualisieren Sie die Standorte mit Kartendarstellungen aus Google Maps oder den öffentlichen Schweizer Kartendaten

Herstellung
  • Klärung Eigenproduktion, Fremdproduktion, Waren- und Materialeinkauf
  • Abhängigkeiten von Fremdproduktion, Lagerhaltung, Lieferanten usw.

Administration
  • Wie ist der administrative Bereich aufgebaut, welche Dienste stehen zur Verfügung?
  • Wie ist das Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung und Controlling) organisiert?
  • Welche IT- und Bürokapazitäten stehen zur Verfügung?
  • Wie ist das Verhältnis der produktions- und verkaufsorientierten zu den administrativ tätigen Mitarbeitern?

Organisation und Management
Sie beschreiben die Organisation Ihrer Unternehmung und stellen das Managementteam vor. Beschreiben Sie die bestehende und geplante Aufbauorganisation Ihrer Unternehmung – inkl. Organigramm. Die zukünftigen Geschäftspartner (Investoren) messen der Integrität des Managementteams grosse Bedeutung zu. Risikoanalyse. Risiken bedrohen latent den Erfolg Ihrer Geschäftsidee. Sie analysieren in diesem Kapitel auch die unternehmensinternen und -externen Risiken und bewerten diese. Sie weisen auf mögliche Handlungsalternativen hin.

Dass dieses Kapitel im Businessplan oft zuerst gelesen wird, erstaunt nicht. Bevor eine Finanzierung besprochen wird, werden die Investoren alle Lebensläufe der Teammitglieder einer gründlichen Prüfung («People makes the difference») unterziehen.

Unternehmerteam im Überblick
Ein Finanzierungsgeschäft ist ein Vertrauensgeschäft. Eine wichtige Grundlage des Vertrauens können Sie bilden, wenn das Unternehmerteam und die einzelnen Mitglieder seriös auftreten.
  • Wer gehört zum Unternehmer- Management-Team?
  • Welche Hauptaufgaben haben die einzelnen Mitglieder (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen (AKV))?
  • Wie werden diese Mitarbeiter entlöhnt (Lohn, Beteiligungen, Dividenden, Bonus)?
  • Welche Spezialisten fehlen noch in Ihrem Team?
  • Welche wichtigen Positionen sind noch zu besetzen?
  • Wie wollen Sie diese Mitarbeiter akquirieren?

Lebenslauf pro Mitglied des Management-Teams
  • Welche Schulen und höheren Ausbildungen haben Sie besucht?
  • Welches sind Ihre bisherigen Berufserfahrungen und Qualifikationen?
  • Welche Arbeitserfahrung haben Sie in diesem Gebiet?
  • Über welche Managementerfahrung verfügen Sie?
  • Welche besonderen Fähigkeiten besitzen Sie?
  • Welches sind Ihre bisherigen grössten Erfolge?
  • Welche branchenspezifischen Erfahrungen und Kundenbeziehungen bringen Sie mit?

Finanzplanung/Finanzierung

Mit Hilfe einer Finanzplanung stellen sie dar, wie sich die finanzielle Situation der Unternehmung entwickeln wird, wenn alle Ziele planmässig erreicht werden. Sie ermitteln anhand der Finanzplanung den Finanzierungsbedarf und erstellen ein Finanzierungskonzept. Wie kann der Finanzierungsbedarf durch die Zuführung von Kapital gedeckt werden?

Kurzfristige Finanzplanung
  • Budgetierte Liquiditätsrechnung
    • jederzeitige Zahlungsbereitschaft
    • kurzfristiger Finanzierungsbedarf
  • Detailplanung
    • Art und Weise, wie die finanziellen Ziele realisiert werden

Langfristige Finanzplanung
  • Plan-Bilanz
    • gegenwärtige und zukünftige Vermögenssituation
  • Plan-Erfolgsrechnung
    • zukünftige Ertragssituation
  • Plan-Kapitalflussrechnung
    • Investitions- und Finanzierungsbewegungen
    • Entwicklung des zukünftigen «freien Cash-flow»
    • langfristiger Finanzierungsbedarf

Internet-Auftritt

Von einem Jung-Unternehmen wird als Ergänzung zum Business-Plan auch ein interessanter und informativer Internet-Auftritt mit einer sprechenden bzw. einprägsamen URL erwartet. 

Der Businessplan auf der Web-Site ist gut visualisiert, ansprechend und modern gestaltet und technisch fehlerfrei. Es empfiehlt sich zur Gestaltung des Internet-Auftrittes ein Content Management System zu verwenden. So können sich die Unternehmer auf ihre Kernleistung - den Aufbau der Marktleistung und die Führung des Unternehmens - fokussieren und müssen nicht mit technischen Spielereien kämpfen.

Der Internet-Auftritt ist dabei bezüglich Inhalt und Optik klar zu strukturieren, so dass sich ein neuer Besucher sofort zurechtfindet.